Transparenz als vertrauensbildende Maßnahme führt zur Frage der Social Media Networks.
Es gibt da ja nur zwei Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen. Immateriell, über eine starke Marke oder über die Interaktion mit anderen Menschen. Diese Interaktion erfolgt aber heute nicht mehr erst im Gespräch zwischen Personalleiter und Bewerber oder am anderen Ende zwischen Vertrieb und Kunde, sondern ggf. schon Tage oder Wochen vorher im Netz mit anderen.

Die Consumer-Welt gibt die Schlagzahl vor …
… für die neue Web 2.0 Welt in den Unternehmen. Da kommt der IT eine Riesenverantwortung zu, denn IT ist sehr nah an den Themen, die die Welt verändern. Die Impulse kommen definitiv aus der IT. Nehmen Sie das Beispiel von Innovationen: Zukünftig werden solche Themen nicht mehr klassisch durch eine funktionale Aufstellung getrieben. Das wird eher eine Art Schwarmintelligenz sein. Einer gibt den Impuls, wird immer wieder nachbohren und muss in anderen Bereichen Partner suchen. Wenn wir was Neues machen, muss der Produktgeber mit dem Vertrieb, mit dem Marketing, mit der IT und den anderen Querschnittsfunktionen im Takt bleiben. Dafür brauchen wir die Möglichkeit zur situativen Vernetzung.

Bleiben Innovationen bei uns zu oft noch in Verantwortungsbereichen stecken?
Leider ja. In Gründerfirmen wie Grundig oder AEG lief das noch erfolgreich, weil einer die richtige Intuition dafür hatte, „Was braucht der Markt?“. Heute sind die Wertesysteme der Kunden so heterogen, da gibt es keinen Patriarchen mehr, der zuverlässig auf seinen‚“richtigen Riecher“ setzen kann. Das Cäsarentum hat ausgelebt. Die Intuition vieler plus das Involvement des Kunden lösen das Bauchgefühl eines Einzelnen ab. Entsprechende Techniken müssen den Kunden – beim Produktdesign etwa – schnell ins Boot holen, und die kollektive Intelligenz eines Unternehmens auf die Straße bringen können.

Wie steuern Sie dafür Ihre Ressourcen?
Wenn wir im ‚Boot‘ bleiben, segeln Unternehmen heute ja nicht mehr an der Küste lang, sondern regelmäßig übers Meer. Dafür brauchen wir eine topfite Mannschaft, exzellente Navigatoren und fähige Kapitäne. Das muss passen. Der Wirtschaftstheoretiker Ross Ashbly sagte, jedes Steuerungssystem muss komplexer sein, als das System, das es steuert. D.h. in den hochkomplexen Wirtschaftssystemen, auf die wir zusteuern, kann man nicht mehr alleine auf Kontrollsysteme setzen. Vielmehr ist eine herausragende Steuerung notwendig, um sicher zu sein, mit hochqualifizierten Menschen und entsprechenden Tools komplexe Zusammenhänge schnell transparent zu machen. In Echtzeit.

Was bedeuten beschleunigte Unternehmensprozesse für die Hierarchie im Unternehmen?
Das ist eine Mentalitätsfrage. In den Managementmethoden hängen viele Unternehmen noch in Kohortensystemen, die im Alten Rom erfunden wurden. Das ist problematisch, denn in hochkomplexen Unternehmensstrukturen sitzt das Wissen oft woanders, als dort, wo man es in vermeintlich bewährten Zirkeln nach Schema F zusammensuchen würde. Neues Wissen über Hierarchieketten zu verdichten und nötige Fakten zusammenzutragen, dauert viel zu lange. Heute sind andere Entscheidungsprozesse gefordert – weg vom Obersten, auf den traditionell gewartet wird.

Wie bringen Sie dieses Denken in die Abteilungen?
Allein unsere Sprache ist da ja schon entlarvenden: Abteilungen, Ent-Scheider – ja ‚bravo!‘ – das steht doch für Trennungsprozesse. In einer hochvernetzten, hochkomplexen Unternehmenswelt darf man alles machen, aber bitte nicht ab-teilen. Hierarchien sind auch nicht da, um zu entscheiden. Diese Prozesse werden in Zukunft ganz anders ablaufen. Ein Chef muss nicht entscheiden. Das kann von jemand ganz anderem kommen, der Chef muss die Entscheidung aber verantworten. Das bleibt.

Wo hat sich das schon bewährt?
Nehmen Sie den Benediktiner-Orden. Der Abt sollte nie das erste Wort haben, aber immer das Letzte. Er sollte auch nie eine Entscheidung treffen, bevor er nicht den Jüngsten, den Unerfahrensten gehört hat. Interessante Regel, die vor Ur-Zeiten aufgestellt wurde. Wir haben da manche Sachen vergessen. Strategisch geführte Entscheidungsprozesse müssen über kaskadierende Hierarchiestufen herbeigeführten werden, in denen jeder seinen Input beisteuert, nicht nur eine selektierte Vorauswahl von Teilnehmern. Anders kommen Sie nie zu Ihrer kollektiven Intelligenz. Die Macht der kollektiven Intuition muss stärker sein, als das beschränkte Brain eines Einzelnen.

Und das wollen Sie methodisch einsetzen?
Dafür gibt es Techniken, um eine Problemstellung zu vernetzen – unter Mitarbeitern, die bis dahin, nie ein Problem gemeinsam gelöst haben. Bei solchen Prozessen bilden sich – frei von festgeschriebener Hierarchie – dynamische Prozessführer, und am Ende setzt sich – ventiliert – die richtige Idee durch. In deutschen Unternehmen gibt es zu viele Kollegen, die eine Idee toll finden, wenn ihr ‚Silber-Gorilla‘ zu erkennen gibt, dass er sie toll findet. Wir brauchen aber keine Claqueure. Oberhierarchen, die ihre Entscheidung auf die Zustimmung von Kopfnickern bauen, sind gefährlich für Unternehmen. Da gilt es noch vielerorts mit der Kultur von Status, Stand und Dünkel aufzuräumen.

Was ist dann die Rolle des Chefs?
Die Rolle ist, solche Prozesse zu fördern und die richtigen Leute dafür zu finden. Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die Hauptrolle einer Führungskraft.

Teil 1 des Interviews