Young Potentials versus Old Staff

So offenbaren die Spielewelten der Kinder für die Wissenschaftlerin einen ganz generellen Unterschied zwischen Jüngeren und Älteren. „Lassen Sie mal einen Erwachsenen eine Geschichte mit 500 – namentlich benannten – handelnden Personen lesen, wie es für Kinder in ihren Karten- und Rollenspielen selbstverständlich ist“, fordert sie auf und nimmt das Ergebnis gleich vorweg: „Der Erwachsene gibt schon nach wenigen Kapiteln auf“. Kapitulationen dieser Art seien der neuen Generation von Mitarbeitern fremd, weil sie – anders als viele der älteren Generation – bereit seien, zu erkennen: „Bis zu diesem Punkt habe ich’s geschafft – aber dahinter geht es bestimmt noch ganz viel weiter“. Das habe nichts mit ‚attention spans‘ zu tun, innerhalb derer junge und ältere Menschen unterschiedlich aufmerksam komplexen Zusammenhängen auf den Grund gehen. Vielmehr, so Mimi Ito, „ist die intrinsische Motivation bei Digital Natives höher, eigene Leistungsgrenzen zu übertreten – und sei es mit Hilfe anderer“. In der Konsequenz, so die Wissenschaftlerin, „sind die jungen Neugierigen viel unbefangener bereit, Allianzen zu schmieden und sich zu vernetzen, um neue Wissensschätze zu heben“.

Das Medium macht den Unterschied

Ob mit Spielkarten, ‚Gameboy‘ oder ‚PlayStation‘– seit ihren spielerischen Auseinandersetzungen mit den Protagonisten von Pokémon & Co. sind junge Leute geübt, ständig nach Lösungen zu suchen, Tricks zu verraten und Erfahrungen auszutauschen – auch mit dem Gegner. Den Wettbewerber schlau zu machen, ist nicht das Problem, sondern eher das Ziel. Denn nur mit ihm gemeinsam bringt man das Spiel zu einer höheren Qualität, und schafft es, die Erlebniswelten des Spiels auszuschöpfen.

In ihrer spielerischen Erfahrung haben junge Leute nicht nur intime, vertrauliche Beziehungen zu Monstern und Geistern mit besonderen Fähigkeiten aufgebaut und waren darin jahrelang märchenhaft erfolgreich. Kollegen wie der Technologieforscher Moshe Rappoport (von IBM) bestätigen die Studien Mimi Ito’s und bescheinigen „der Netzgeneration eine besonders schnelle Reaktionszeit, überdurchschnittliche Informationsverarbeitung, Risikobereitschaft und Durchhaltevermögen“. Dass Online-Spiele Kinder und Jugendliche „im Vorbeigehen in Sachen strategisches Denken, Kommunikationskompetenz und Führungsbereitschaft schulen“, lässt die Community der Onlinerollenspieler verstärkt in den Fokus der Rekrutierungsbemühungen von Unternehmen rücken. „Doch die junge Netzgeneration wird auch besondere Ansprüche stellen“, warnt Mimi Ito davor, „den Digital Natives vorhandene Unternehmenskulturen als sakrosankt überzustülpen“. Arbeitsplatzbeschreibungen der Sorte „Nine-to-Five“ seien für mit dem Internet Aufgewachsene ein Relikt der Digital Immigrants. „Mit ihren Kontakten und Companions, ihren Ansprechpartner, Gefährten und Ratgebern, bewegen sich junge Netzwerker oft in verschiedenen Zeitzonen, kooperieren in flachen Hierarchien und verlangen Mitbestimmung, Transparenz und den Freiraum, selbständig Entscheidungen treffen zu können.“ Wie Yu-Gi-Oh den jungen Leuten früher den Spielraum ließ, eigene Handlungsstränge zu entwickeln, müssten ihnen die Arbeitgeber der Zukunft auch einräumen, eigene Vorgehensweisen zu kreiieren.

Im Gegenzug, so Mimi Ito, bieten die jungen Arbeitsplatz-Kandidaten und deren geübte Praxis in „peer-to-peer“-Communities „flexible Prozessstrukturen und hocheffizientes Arbeiten“. So riet das deutsche manager magazin Unternehmen im Mai vergangenen Jahres, Ito’s Feldforschungsgebiet der „Web-Ureinwohner ernst zu nehmen. Denn sie können nichts weniger als unsere Gesellschaft verändern“. Der Prognose, schiebt Mimi Ito Mut machend nach: „Dabei muss das Phänomen der Digital Natives von Unternehmen aber vor allem als Kulturevolution verstanden werden – nicht als Kulturrevolution, die alles Bestehende wegwischt. Das gehört zu den Spielregeln“.

Teil 1 des Artikels